LES RECETTES DE MCDONALD

« Je crois à 100 % que lorsque l’on est attaqué, il est possible de gagner. Il faut penser intelligemment et si vous vous sentez constamment en défense, pouvoir devenir proactif. Voyez cela comme une opportunité. McDonald nourrit, chaque jour, 1 % de la population mondiale. Nous avons constaté que le client a de fortes attentes sur la responsabilité d’une organisation. La durabilité doit être pratique. McDonald a été attaqué via de nombreux moyens : livres, films, campagnes. Pourtant, malgré tout cela, l’entreprise a pu prospérer et n’a jamais été en aussi bonne forme, parce que nous avons pris le sujet de la licence sociale extrêmement au sérieux. » La licence sociale est l’acceptation de la société, ce qui permet à l’entreprise ou à l’activité d’exister. Sans elle, rien n’est possible et les différentes campagnes anti-courses de certaines associations animalistes ont pour but de faire sauter cette licence sociale. Bob Langert est revenu sur trois gestions de crise d’image touchant McDonald. Avec une base méthodologique simple : « Ouverture, collaboration et action égalent un engagement social réussi. »

Peut-être vous souvenez-vous du temps où, quand vous achetiez votre Big Mac, il vous était servi dans un gros emballage en polyester. « Les clients détestaient cela et on disait que nous étions partie intégrante de la crise des emballages. Un grand journal a écrit : « Ronald McDonald est devenu Ronald McToxique ». On m’a demandé de trouver une solution à ce problème et mon idée a été de devenir partenaire avec l’Environmental Defense Fund [organisation non gouvernementale dans la protection de l’environnement, ndlr]. Nous avons accepté deux principes. Ils ont demandé qu’on leur ouvre toutes les portes pour qu’ils puissent trouver une solution sur les déchets. Demandez-vous si vous accepteriez une telle chose ? Nous avons dit oui, être ouvert est essentiel. De notre côté, nous leur avons juste indiqué que nous ne changerions pas notre business. Nous sommes un fast food et le resterons. Nous avons suivi les recommandations et adapté nos emballages. Plus de polyester… De même, nous sommes passés des sacs blancs aux sacs marron, moins polluants, moins de serviettes… C’était un partenariat gagnant-gagnant. Et en l’espace de deux ans, nous sommes passés d’une situation où nous étions sous attaque à être invités à la Maison Blanche pour recevoir un prix ! Combien cela nous a-t-il coûté ? Absolument rien. »

C’est évidemment un grand sujet quand on est une entreprise de fast food d’une telle envergure. « J’ai trouvé que c’était le sujet le plus fascinant. Nous avons eu beaucoup de pression dessus dans les années 90. Imaginez : McDonald achète 2 % de la production de bœuf dans le monde. Et, très franchement, je pensais que c’était un sujet sur lequel nous ne pourrions pas avoir de contrôle, nous n’élevons pas les animaux. Que pouvions-nous faire ? On m’a demandé de m’attaquer au sujet. J’ai commencé par faire le tour de nos fournisseurs. J’ai vu des animaux entassés dans des cages, entravés… Mais on me répondait qu’ils étaient en bonne santé, qu’il n’y avait pas de problème. J’étais mal à l’aise face à cela. » La langue anglaise permet davantage la différence entre le mot wellfare (axé santé) et le mot wellbeing (le bien-être). Et les deux ne sont pas obligatoirement liés.

Bob Langert continue : « La mission était incroyablement décourageante. Où devions-nous placer la barre sur le bon traitement des animaux ? Mais la question est essentielle : le consommateur ne fait aucune différence entre McDonald et ses fournisseurs. J’ai repris le schéma utilisé auparavant. Nous avons donc fait appel au Dr Temple Grandin, une référence sur le sujet du comportement animal. Nous avons créé un conseil sur le bien-être des animaux. Le Dr Temple Grandin pense que c’est une donnée quantifiable et elle a sa méthode pour le faire. Nous avons mis en place un système, recueilli les résultats. Nous avons cessé de collaborer avec quelques fournisseurs. Et il y a quelque chose dont je suis très fier : toute cette histoire a mis la question du bien-être animal sur le devant de la scène et elle est devenue internationale. Nous en avions pris conscience et avons fait une différence. Vous voulez faire disparaître la Peta ? C’est ainsi qu’il faut faire. »

Quand on pense McDonald, on passe fastfood… et malbouffe. La question est complexe : quand nous allons manger dans un fastfood, nous n’y allons pas pour manger une salade ! C’est ce que l’on peut appeler – selon la consommation que l’on en fait – un plaisir coupable. Et justement : « Nous avions déterminé que 71 % de nos clients se sentaient coupables à l’idée de manger chez nous. Pouvez-vous imaginer une telle chose ? À partir des années 2000, l’obésité a augmenté, particulièrement chez les enfants, et nous avons été attaqués sur le sujet. Nous avons appelé les meilleurs experts sur le sujet, avons lancé une collaboration avec l’Alliance for a Healthier Generation [organisation à but non lucratif qui travaille notamment sur des programmes adressés à la jeune génération, ndlr]. Il n’y a pas eu de solution miracle, nous avons lutté pendant dix ans sur le sujet. Dès que nous proposions de la nourriture saine, nous n’arrivions pas à la vendre. Puis, en 2011, nous avons décidé de changer notre Happy Meal [menu à destination des enfants, ndlr]. À ce moment-là, ses ventes étaient en grand déclin. Nous avons réduit la taille des frites, mis du lait et des jus à la place et, enfin, incorporé un yaourt ou des fruits. Depuis, nous n’avons jamais vendu autant de Happy Meal. »

Bob Langert a donné trois exemples de sorties de crise. Mais cela ne suffit pas : « Nous n’avions pas de véritable structure, nous étions surtout dans la défense et le public ne savait pas ce que nous faisions. Nous étions très bons sur la gestion du court terme mais il faut penser sur le long terme, notre communication et défense étaient mauvaises. Nous avons donc travaillé sur tout cela. En 2014, notre président-directeur général nous a dit qu’il en avait assez de nous voir sur la défensive et qu’il fallait devenir leader. Quand un souci apparaît, il faut le prendre à bras-le-corps tout de suite. On a tendance à détourner les yeux mais il faut être conscient que plus vous attendez, plus vous risquez de vous retrouver avec une crise politique à gérer. De plus, beaucoup d’entreprises ou d’industries ont peur d’ouvrir leurs portes. Les portes closes ne véhiculent qu’un message auprès du consommateur : nous avons quelque chose à cacher. Il faut travailler avec « l’ennemi »… lequel n’est pas l’ennemi : eux aussi ont envie que vous réussissiez. Il vous faut aussi avoir des preuves imparables de ce que vous avancez. Et n’attendez pas. On ne vous demande pas la perfection, mais simplement de vous lancer. Votre univers a des histoires incroyables, des animaux magnifiques, une immense passion [lire dans l’édition de Jour de Galop l’hommage passionné qu’Augustin Adeline de Boisbrunet rend à son « guerrier de cross » C’Lartiste, ndlr]. Je ne vois aucune raison pour laquelle vous ne seriez pas en mesure de gagner cette bataille. »

En 2018, Vicky Leonard a lancé Kick Collective, suite aux nombreuses et différentes attaques sur les courses australiennes. La British Horseracing Authority a récemment suivi l’exemple en lançant Horse Power, pour lutter contre la désinformation. Vicky Leonard a donné quelques grands principes pour que le système fonctionne.

Étape 1 : être réaliste. Il faut arrêter de faire l’autruche ! Il y a forcément des domaines dans lesquels nous pouvons mieux faire et il vaut mieux en avoir conscience. Quand le dommage est fait, il peut ne pas y avoir de retour en arrière – les courses de lévriers en Australie en sont un bon exemple, bannies de la région de Canberra. Il faut avoir les données nécessaires pour expliquer la situation et si ce n’est pas parfait, savoir prouver quels progrès ont été réalisés.

Étape 2 : être organisés. Dans un premier temps, pouvoir répondre rapidement et le plus efficacement possible. Dans un deuxième temps, pouvoir devenir proactif. Dans un troisième temps, pouvoir développer toute une communauté et éduquer.

Étape 3 : être fiers. Il faut donner confiance, pour que l’on parle avec fierté de ce que nous faisons.