Bourgoing

En quelques mots, quelles sont vos qualités pour la fonction ?

La fonction de président de France Galop est extrêmement lourde et nécessite beaucoup de disponibilité. Il faut être sur le pont sept jours sur sept ! Cette disponibilité, je l’ai. Par ailleurs, il faut une écoute attentive pour cerner chaque problématique et s’atteler à trouver des solutions.

J’ai aussi pour moi de très bien connaître les dossiers, notamment tous ceux en cours puisque je siège depuis quatre ans au Conseil d’administration. J’ai également l’expérience d’avoir été un cadre dirigeant d’un très grand groupe industriel, Lagardère, où j’ai fait du management, du développement, du marketing, de la gestion sociale.

Que vous ont dit les personnes que vous avez rencontrées depuis pour évoquer votre candidature ? Ont-elles été surprises ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis de vous ?

Le premier dimanche de septembre à Longchamp, plusieurs personnes qui ont travaillé avec moi et qui me connaissent bien sont venues me voir pour me conseiller de me présenter. Depuis que j’ai annoncé ma candidature, je rencontre beaucoup de monde, et tous trouvent ma candidature légitime. En discutant avec chacun des acteurs qui forment les différentes composantes de notre filière, je constate que ce qu’ils attendent d’un président, c’est une vision, une capacité d’anticipation, des compétences de dirigeant, de la disponibilité et du dynamisme. Nous appartenons tous à la grande famille du galop. Il faut donc être capable de gérer tous ses équilibres : galop/trot, obstacle/plat, Paris/régions, grands/petits… Les acteurs du galop attendent aussi un président qui puisse discuter efficacement avec l’État, qui doit être un vrai partenaire – il est assis à la table avec nous ! –, tout comme avec les autorités internationales hippiques, les principaux sponsors et les grandes casaques.

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours dans l’Institution ?

Mon entrée au Comité de France Galop remonte à 1996. C’est Bertrand de Tarragon qui m’a présenté à la cooptation, puis Jean-Luc Lagardère m’a appelé à son Conseil d’administration de France Galop. J’ai beaucoup appris à ses côtés, tant dans la vie associative que professionnelle. Il y avait une certaine complicité entre nous. Il lui arrivait parfois, lors d’une réunion au sein du groupe Lagardère, de filer une métaphore hippique à mon attention : « Lorsqu’il y a un obstacle, il faut foncer droit dessus, n’est-ce pas, Louis ? » À la fin, les cadres de l’aérospatiale ou des médias qui avaient assisté à la réunion venaient me demander ce qu’il avait voulu dire ! (rires) J’ai également été administrateur sous Bertrand Bélinguier, où j’ai voté pour le Nouveau Longchamp et lors du dernier mandat d’Édouard de Rothschild. Par ailleurs, je suis commissaire de course depuis 1993, administrateur de l’Afasec et président de la nouvelle commission finances/ressources humaines.

Quelles sont vos ambitions au sujet de la gouvernance et quel sera, si vous êtes élu, le mode de fonctionnement que vous allez privilégier ?

La réforme de la gouvernance est positive. Je l’ai soutenue. Obtenir l’accord du Comité pour les investissements au-dessus de 10 millions est une bonne décision, comme l’est la création des deux nouvelles commissions transverses.

Le Comité tient donc plus que jamais un rôle très important dans l’Institution : aujourd’hui, les informations redescendent depuis le Conseil d’administration vers le Comité, et elles devraient tout autant remonter du Comité vers le Conseil. Le Comité sera avant tout un lieu de débats où chacun aura la parole, en laissant un peu de côté les longues présentations qui annihilent finalement l’échange de vues. Dans le même temps, je veillerai à ce que le Conseil d’administration soit représentatif du résultat des élections. Je préfère avoir toutes les tendances autour de la table, car je crois beaucoup à la synergie de groupe. Je suis convaincu qu’un groupe est plus intelligent que le plus intelligent de ses membres. Et de loin. Je pense pouvoir permettre l’émergence des meilleures solutions pour ensuite les mettre en œuvre avec force.

Avec le départ d’Olivier Delloye, la question de la direction générale est sur toutes les lèvres. Que comptez-vous faire ?

Je suis attentif aux rôles respectifs de chacun : un président préside avec son Conseil, et un directeur général dirige. Le président, et son Conseil, s’occupent de la stratégie globale – il faudra relancer un « plan moyen terme » –, des négociations importantes, des relations avec LeTrot et l’État. Il est à l’écoute des acteurs, représente le galop en France et à l’étranger, et travaille en lien étroit avec sa direction générale. Je suis attaché à conserver la structure actuelle avec un directeur général capable d’impulser et d’arbitrer ; et je ne crois pas à la séparation du régalien d’un côté, et du marketing de l’autre. Car dans les faits, il y a cinq directeurs, dont plusieurs aux missions transverses.

Dans quelle situation, selon vous, se trouvent les courses françaises ?

Il y a des sujets de préoccupation majeurs, le résultat négatif de 2023 et l’inflation des coûts, la baisse du nombre de partants et de chevaux à l’entraînement, la stagnation des enjeux, le désintérêt croissant des Français pour les courses. Mais nous disposons de formidables atouts, à commencer par notre modèle que beaucoup nous envient. Notre situation bilantielle est saine. Nos ratings, aussi bien en plat qu’en obstacle sont très bons. L’élevage se porte globalement bien, comme les ventes. On voit aussi de nouveaux propriétaires apparaître sur la scène du galop français et les animations telles que les JeuXdis sont de formidables réussites sur lesquelles nous devons nous appuyer, car une part non négligeable des spectacteurs attirés par les JeuXdis reviennent le dimanche et/ou deviennent de nouveaux parieurs. Avec les régions et les 141 hippodromes courant au galop, nous disposons d’un formidable maillage géographique, que nous devons continuer d’exploiter en renforçant nos pôles régionaux, en créant des mini-meetings et des programmes adaptés à l’entraînement local ; en favorisant aussi le partage des coûts entre hippodromes proches. Enfin, il faut noter qu’il existe aujourd’hui une nouvelle et forte dynamique au PMU, notre principale cofiliale.

Vous inscrivez-vous dans la droite ligne d’Édouard de Rothschild ?

Le bilan de la dernière mandature me paraît positif. Je retiendrai l’épisode du Covid, qui a été remarquablement géré, avec notamment l’aide de deux ex-membres du Comité, Philippe Augier et François Bayrou ; l’acquisition du Thémis, qui est, tant d’un point de vue symbolique que pratique, une véritable réussite ; et l’important travail sur les programmes, mené par les équipes d’Henri Pouret. Désormais, il faut aller plus fort, plus vite et parfois différemment, pour retrouver la croissance tout en optimisant la gestion et en maintenant les équilibres.

Quelles sont vos ambitions pour l’obstacle ?

En obstacle, la situation est contrastée : nos chevaux ont beaucoup de succès et se vendent bien, mais nous manquons de partants et les enjeux s’en ressentent. Il faut donc pouvoir offrir aux propriétaires la possibilité de garder plus de chevaux en France et les allocations sont la clé. Il faut conforter et renforcer le nouveau programme de femelles qui est un succès. Et je suis pour un arrêt complet des primes à l’éleveur à l’étranger dans le but de réaffecter cette enveloppe aux chevaux courant sur le territoire. Nous devons aussi créer plus de passerelles du plat vers l’obstacle avec des programmes et des parcours adaptés, pour créer plus d’opportunités pour les propriétaires et augmenter le nombre de partants. Dans le cadre de nos contraintes budgétaires, je propose ainsi que l’on étudie la réouverture d’Enghien. Cela aurait de nombreux avantages : c’est un hippodrome qui s’adresse à des chevaux différents de ceux d’Auteuil, c’est une bonne passerelle pour des chevaux de plat, et elle nous rapprocherait évidemment du trot puisqu’Enghien redeviendrait un hippodrome mixte. Je vois le projet de modernisation d’Auteuil comme une opportunité exceptionnelle de développement en termes d’image et de confort, mais aussi d’innovation avec des expériences immersives sur site. Il faudra s’assurer de sa rentabilité prévisionnelle par la location d’espaces et la croissance du public. Je fais d’ailleurs partie de la commission ad hoc sur ce dossier.

Vous évoquiez le Thémis. Comment voyez-vous l’avenir avec les deux autres grandes composantes de l’Institution, LeTrot et le PMU ?

L’installation au Thémis est le premier étage de la fusée. Il faut aller bien plus loin pour créer de la valeur. Il faut échanger les meilleures pratiques et rapprocher le maximum de fonctions back office avec LeTrot et avec nos filiales communes qui, de fait, concentrent plus de 80 % des effectifs de la filière courses : le G.T.H.P., l’Afasec, la F.N.C.H, le pôle médias, le PMU. Je pense au service informatique, à la R.H., aux achats, au service financier, ainsi que des éléments de marketing communs. Il faudra pour cela convaincre notre partenaire LeTrot, être crédibles et apporter de vraies solutions. L’intelligence artificielle, également, est un nouvel outil qui peut nous permettre d’optimiser certaines tâches, comme les programmes.

L’enjeu est important ! Il faut bien comprendre que lorsque l’on a des ressources de 100, 45 partent en allocations et 55 sont des frais. Ces frais sont à 30 % ceux de France Galop et les 70 % restants sont en réalité notre quote-part aux filiales communes avec LeTrot : leur suivi est une responsabilité majeure que nous partageons ensemble. Ce n’est pas un, mais deux leviers que nous devons donc actionner en même temps pour distribuer davantage à la filière : procéder à des synergies pour réduire les frais, et augmenter le volume des enjeux pour accroître les ressources.

Comment fait-on pour augmenter les recettes ?

La grande majorité de nos ressources – c’est-à-dire 94 % – provient des enjeux. Et à 98 %, cela repose sur le PMU, notre cofiliale. Nous devons challenger le PMU, mais aussi l’écouter.

J’ai rencontré trois de ses anciens présidents pour me forger ma propre opinion. Le bilan du précédent directeur général est négatif en termes de développement, meilleur en termes de réduction de coûts. Les co-actionnaires que nous sommes doivent donner des objectifs au PMU, qui doit à son tour se montrer conquérant, novateur : joueurs étrangers, Big 5, Super 5, Quinté max, courses PMH, live betting, etc. Quand vous voyez que les parieurs japonais et de Hongkong ont joué 52 M€ sur l’Arc 2023 alors que le PMU a enregistré 32 M€ sur toute la réunion, vous vous dites qu’il y a là un potentiel considérable ! Mais pour atteindre ces chiffres, il faut des courses de renommée internationale, qui attireront les chevaux japonais : ainsi, il peut y avoir convergence entre sélection et recettes. J’ai souvent interpellé le PMU sur sa stratégie – ou plutôt sa non-stratégie – sur le pari sportif. Il est désolant que notre part de marché se soit effondrée et il faudra trouver les moyens et les partenariats pour revenir dans la course. Nous devons demander au PMU, mais aussi l’écouter, répondre au mieux à ses souhaits et à ceux de ses clients parieurs. Nous devons fournir des courses avec un nombre de partants suffisant : c’est-à-dire 14. Pour cela, il ne faut pas hésiter à développer les handicaps, à rémunérer les sixièmes et septièmes places, voire les huitièmes comme LeTrot commence à le faire. Il faut faire la chasse aux courses creuses, éviter les doublons entre hippodromes proches. Et on peut également envisager de limiter le nombre de partants à 14 ou 16 pour mieux remplir d’autres courses. Nous devons absolument augmenter les enjeux au galop et revenir à un ratio 50/50 avec LeTrot. Il faudra également pousser les autres sources de revenus : la recherche de nouveaux sponsors sur lequel je m’engagerai personnellement, le public à reconquérir, les activités de nos hippodromes hors jours de courses, etc.

La relance passera aussi par les propriétaires. Quelles sont vos idées à leur sujet ?

La clé de la relance se trouve d’abord dans l’augmentation des allocations. C’est en les augmentant que nous garderons et recruterons des propriétaires. Elles se répartiront ensuite mécaniquement sur toutes les composantes de notre filière : les éleveurs, les entraîneurs, les jockeys… Augmenter les allocations de 10 % tout en revenant à l’équilibre est possible. En 2023, nous avons délibérément décidé de les augmenter de 10 millions d’euros, quitte à passer en négatif dans l’exercice. C’est le choix politique que nous avons fait pour relancer la machine. Lors du prochain mandat, il faudra revenir à l’équilibre, tout en augmentant les allocations. Je fais de la sélection et de la conservation de nos ratings élevés une priorité. Ils sont excellents, mais le développement de mégacourses à l’étranger représente un risque de concurrence que nous devons anticiper. Pour augmenter les nominaux de nos Grs1 en plat, nous pourrions réduire la prime de 35 % (augmentée au moment du Covid) en la passant à 30 ou 20 %. Cela nous inscrirait dans un cercle vertueux où les meilleurs chevaux européens et japonais viendraient courir et où les sponsors afflueraient.

Parmi les axes de développement du propriétariat, je crois aussi beaucoup en la micropropriété. Aujourd’hui, de nombreuses associations de 10 à 20 personnes se forment, et c’est une très bonne chose, mais il faudrait aller plus loin en permettant de passer ce nombre à 1.000 ou 2.000 porteurs de parts, comme cela se fait dans d’autres pays, au sein d’écuries de groupe gérées par des professionnels. Ainsi, nous démocratiserons encore notre sport, en le rendant facilement accessible au plus grand nombre. Nous gagnerons des adeptes et notre notoriété ne fera alors que croître. Le recrutement de nouveaux propriétaires dépend de notre département propriétaires, qui devra être renforcé, notamment à l’international. Nous pourrions mettre en place des indicateurs de qualité de service pour améliorer l’accueil et la restauration sur nos hippodromes. Il faudra aussi diffuser la totalité des courses PMH sur Equidia, qui est notre formidable outil médiatique. Nous devons supprimer les irritants, et par exemple travailler sur un système permettant le versement intégral de la prime propriétaires.

Il nous faudra aussi redynamiser les courses à réclamer. J’ai œuvré avec d’autres pour revenir au partage à 50/50 de la plus-value entre le vendeur et la société de course, mais il faut désormais aller plus loin en offrant la possibilité d’enchérir sur internet. Le potentiel est considérable. Il permettra aussi de relancer des réclamers à nominaux élevés.

Le bien-être équin est devenu un thème central. Quelles sont vos ambitions sur ce sujet ?

C’est un sujet qui m’est cher. Nous prenons soin de nos chevaux et il faut le faire savoir. Beaucoup a déjà été fait et je veux saluer l’initiative de la F.N.C.H. avec Race and Care, le travail réalisé par les associations de reconversion et notamment Au-delà des Pistes. Bravo également au label « Equures » dont je suis un chaud partisan depuis sa création, et à la Fédération des éleveurs pour ses vidéos sur le sujet. Je pense que nous pouvons faire plus sur l’accidentologie, en établissant des statistiques par hippodrome, par piste, par obstacle, par saison pour trouver des solutions adaptées et pertinentes. Il faut continuer d’investir dans les pistes et les obstacles, ainsi que dans l’arrosage et les systèmes de conservation de l’eau. Il faudrait aussi que chaque hippodrome possède un pénétromètre, qui devra afficher un minimum pour laisser courir. Moins d’accidents, c’est plus de partants et des propriétaires satisfaits. Et s’agissant de la lutte antidopage, nous devons renforcer notre engagement en finançant notamment la recherche sur les nouvelles molécules tout en favorisant les échanges entre les laboratoires. Le bien-être des jockeys est un enjeu crucial. Outre la qualité des pistes et des obstacles, il faut encadrer l’usage des gilets de protection à l’entraînement, réfléchir aux airbags en course, assurer une formation à la chute, et étudier la possibilité d’une légère augmentation des poids dans le but de réduire la prise de diurétiques et de recruter plus largement. Le bien-être au travail est tout autant un sujet majeur et je salue le nouveau label « Equures bien-être au travail » qui s’adresse aux éleveurs et aux entraîneurs. Nous devons encourager des pratiques modernes de gestion des ressources humaines et de fidélisation, ce qui aura un impact positif sur le recrutement et la productivité. En nous préoccupant du bien-être au travail des salariés dans les haras, nous touchons là à l’une de ses problématiques. Il y en a d’autres, bien entendu, notamment celle de la traçabilité des chevaux ou des impayés de pensions, que nous pourrions étudier au sein des instances de France Galop.

Quelles sont vos relations avec LeTrot ?

Elles sont très bonnes. J’échange régulièrement avec les principaux responsables et c’est une discipline que je connais bien. Mon père présidait la Société des courses de Bayeux et mon beau-frère préside celle de Vibraye qui court au trot.

J’assiste aux réunions de la F.N.C.H. qui traite, bien sûr, des deux disciplines. Depuis quatre ans, je constate qu’il y a un vrai dynamisme au trot. Des idées innovantes sont apparues et il ne faut pas s’interdire de s’en inspirer. Nos liens doivent être étroits et harmonieux pour être productifs.

Que faudrait-il obtenir de l’État, notamment en matière de T.V.A. ? Et d’ailleurs, disposez-vous « d’entrées politiques » ?

Je tiens tout d’abord à saluer le travail réalisé par la Fédération des éleveurs, qui a obtenu de véritables avancées en matière de T.V.A. Des discussions sont en cours pour les foals et les yearlings. D’autres pistes sont à l’étude et notamment l’arrêté européen Bastova. Je pense aussi qu’il faut promouvoir les possibilités actuelles d’assujettissement, moins contraignantes qu’on ne le pense parfois.

Il faudra se battre en tout cas et parler aux bonnes personnes, au bon moment. J’ai des entrées politiques et la connaissance du milieu. Mon père était sénateur, président du Groupe indépendant. Je suis moi-même élu municipal en Normandie et je connais très bien le monde politique normand. J’ai également (et surtout, peut-être) beaucoup de relations au sein de la haute administration, ainsi que d’excellents rapports avec la tutelle.

Pour finir, pensez-vous être en mesure de l’emporter ?

Bien sûr ! Et je le pense plus que jamais, car je suis capable de rassembler.

 « J’ai travaillé 20 ans dans le Groupe Lagardère, en lien étroit avec Jean-Luc Lagardère. J’ai notamment été directeur général adjoint de Hachette Livre en charge du back office : je gérais le plus grand centre de distribution de livres d’Europe (à Maurepas), ainsi que l’informatique, les forces de vente et l’export. J’ai dû composer avec le puissant syndicat du livre, et nous avons travaillé avec professionnalisme, sans aucun jour de grève. J’ai pris ensuite la direction générale du Travel Retail (magasins Relay et duty free), la plus importante division de Lagardère présente dans 40 pays. Puis de 2009 à 2019, j’ai été directeur général international de WH Smith, un groupe basé à Londres, spécialisé dans les boutiques d’aéroport. En partant de quasiment rien, mes équipes et moi avons développé l’entreprise dans 30 nouveaux pays partout dans le monde – notamment au Moyen-Orient que je connais très bien – et en recrutant au passage plus de 2.000 salariés. Aujourd’hui, je suis senior advisor pour WH Smith. »

« Les courses sont une passion familiale que j’ai toujours entretenue. J’aime autant le plat que l’obstacle. Je suis Normand : mon père était exploitant agricole. Il avait des vaches laitières et des chevaux de course. Dans la famille, la passion pour les courses vient de mon grand-père, qui a lancé André Adèle père. Il a déclaré ses couleurs en 1899, couleurs que j’ai reprises.

Mon père a connu une période glorieuse avec André Fabre, en obstacle, grâce à Petit Fontaine et à Miss Tracy, notamment… Quand j’ai reçu ma première paye de Polytechnique, j’ai acheté un cheval que j’ai placé chez André Fabre. J’élève toujours. J’ai trois poulinières chez moi, en Normandie, à Tracy, le petit haras familial. Je fais entraîner mes élèves chez Daniela Mele, à Gavray, et Maud Le Gall, à Chazey. Auparavant, j’ai eu d’excellents sauteurs chez Étienne Leenders, puis François Doumen : Blanville, Ludre, Petit Tracy, etc. »